1. Для виходу з кризи і забезпечення життєздатності в динамічних умовах ринку сільськогосподарським підприємствам нами пропонується нова парадигма «збереження за допомогою розвитку», що обумовлює проведення цілеспрямованих внутрішньофірмових змін у техніко-технологічній, організаційній, управлінській, інформаційній та інших підсистемах, включаючи організаційну культуру. Розвиток організації розглядається як процес досягнення найбільш ефективного її функціонування, при цьому критеріями ефективності поряд з економічним прибутком, що є наслідком, так і засобом подальшого розвитку, обов'язково повинні виступати соціальні показники. Запропонована система управління стратегічним розвитком полягає в обов'язковому врахуванні на кожному етапі управлінського процесу взаємозв'язку внутрішньофірмових факторів розвитку зі зміною факторів макро- і мікрорівнів зовнішнього середовища та передбачає: реструктуризацію чи створення нової структури, яка забезпечить виконання поточної стратегії та стійку роботу організації у нових умовах; корекцію чи зміну стратегії та вихідних функцій і процедур, що виконуються організацією; реструктуризацію підрозділів та/чи корекцію вихідних функцій і процедур, що виконуються підрозділами; зміну функцій, кваліфікації, навичок, здібностей, норм і цінностей співробітників. 2. Визначені в дисертаційній роботі конкретні цілі та задачі, можливі проблеми, які можуть виникнути в процесі подальшого розвитку організації та її системи управління на кожному етапі життєвого циклу, дозволять завчасно передбачати появу можливих кризових ситуацій та обґрунтувати механізми щодо їх розв’язання. 3. Систематизовані і доповнені механізми та важелі управління, що визначені нами в роботі, є об’єктами діагностики загальної системи менеджменту організації щодо її стратегічної орієнтації. Доповнена нами методологія щодо ідентифікації напрямків розвитку організації сприятиме більш системно-комплексному розгляду проблем стратегічного розвитку ІАПФ. 4. Визначений алгоритм формування комплексної стратегії розвитку передба-чає проведення ряду заходів щодо: перетворення організаційної структури управлін-ня; становлення обліково-аналітичної системи забезпечення прийняття і реалізації стратегічних управлінських рішень; формування організаційної культури, що сприятиме результативній реалізації загальної стратегії розвитку. Така сукупність заходів охарактеризована нами як пріоритетний підхід до розвитку внутрішньо-організаційного потенціалу в рамках комплексної стратегії розвитку і виступає невід'ємною частиною результативної реалізації портфеля продуктово-маркетинго-вих субстратегій. Одночасно данні заходи і відповідні організаційні субстратегії є основним кроком становлення системи управління стратегічним розвитком. 5. В сучасних ринкових умовах пошук нових форм співробітництва і створення різних альянсів, а також поглинання збиткових підприємств АПК більш успішними організаціями необхідно розглядати як мету і наслідок заходів щодо подолання соціально-економічної кризи на селі. Це підтверджує практика створення Агрокомплексу як частини конгломерату ВАТ «ММК ім.Ілліча». Відсутність у нього та інтегрованих у його склад агроцехів права юридичної особи є відмінною рисою від загальноприйнятих форм об'єднання вітчизняних господарських структур. Але, враховуючи здійснювану інтегратором політику розвитку АПК шести адміністративних районів Донецької області, техніко-економічні та соціальні складові якого перебувають у стані занепаду, і той факт, що майже 10 тис. селян працевлаштовані і соціально захищені – створення подібних альтернативних інтегрованих організаційних структур аграрно-промислового напрямку є доцільним і сприяє стабілізації АПК України. 6. Базуючись на ситуаційному підході та економіко-статистичних методах, запропоновано підходи щодо оцінки поточного продуктового портфеля, котрі покладені в основу обґрунтування необхідних стратегій розвитку продуктових напрямків діяльності Агрокомплексу та конкретизування подальших діагностичних об’єктів його системи управління. 7. Встановлені кореляційні залежності показників економічної ефективності від сукупності факторів дозволяють обґрунтувати рішення щодо портфеля стратегій та досягнення стратегічних цілій. 8. Проведена нами комплексна оцінка ІАПФ охопила організаційні, соціально-психологічні аспекти його функціонування, а також механізм організаційно-економічних взаємовідносин у системі «Інтегратор – Управління Агрокомплексом – Агроцехи – Інші структури конгломерату, що є партнерами у технологічному ланцюзі». Це дозволило виявити слабкі і сильні сторони управління ІАПФ, оцінити їх з точки зору реалізації поточної стратегії розвитку та обґрунтувати пріоритетні напрямки удосконалення його системи управління стратегічним розвитком. 9. Запропоновані доповнення до методичних підходів організації портфель-ного аналізу диверсифікованих організацій полягають у розробці схеми продуктової сегментації підрозділів Агрокомплексу як стратегічних зон господарювання (СЗГ) та стратегічних господарських підрозділів (СГП), що дає можливість диверсифікова-ним компаніям раціоналізувати організацію різнорідних сфер бізнесу, зменшити складність підготовки стратегії корпорації і взаємодії сфер діяльності фірми в різних галузях, а також є базою для наділення фінансової відповідальності підрозділам. 10. Впровадження необхідних на наш погляд змін у функціональній структурі управління та використання запропонованого організаційного механізму залучення менеджерів усіх рівнів управління щодо розробки комплексної стратегії розвитку ІАПФ буде сприяти виконанню основних принципів стратегічного планування. 11. Запропоновані нами шість етапів становлення обліково-аналітичного забезпечення управління стратегічним розвитком ІАПФ буде сприяти загальному підвищенню конкурентоспроможності та ефективності його функціонування через прийняття обґрунтованих стратегічних, тактичних і оперативних управлінських рішень в сферах: а) перерозподілу ресурсів (у тому числі дотаційного та інвестиційного характеру); б) гнучкого управління витратами керівництвом агроцехів, що здійсниться шляхом децентралізації відповідальності за фінансові показники; в) внутрішнього ціноутворення, яке на перших етапах виникнення і розвитку Агрокомплексу є елементом дотаційного механізму та буде сприяти утворенню внутрішньогосподар-ському підприємництву; г) скорочення прямих і накладних витрат виробничого і невиробничого характерів. Усе це в цілому створить умови для успішної розробки і реалізації таких стратегій розвитку як диверсифікація діяльності Агрокомплексу через зростання асортименту товарної продукції за рахунок інвестування переробних потужностей на базі агроцехів; стратегій розширення позасистемної реалізації і завоювання ринків сходу України. 12. З метою мінімізації організаційного опору щодо реалізації комплексу організаційно-економічних субстратегій, які пропонуються, обґрунтовані основні принципи успішного управління організаційними змінами у складі ІАПФ. На базі опитувань керівників і спеціалістів нами сформульовано перелік необхідних напрямків навчання і підвищення кваліфікації. | 