Результати проведеного дисертаційного дослідження дали змогу автору зробити такі найбільш важливі висновки, які характеризуються науковою новизною та мають теоретико-методологічне і науково-практичне значення: В умовах сучасного маркетингового середовища на ринках споживчих товарів перехідних економік, які характеризуються великою інтенсивністю конкуренції, для досягнення конкурентоспроможності кожному учасникові ринкових відносин необхідно розробляти й ефективно та гнучко реалізовувати конкурентну стратегію фірми. Існуючі традиційні підходи щодо класифікації конкурентних стратегій можна виділити за такими ознаками: мети, взаємозв’язків, дій та протидій конкуруючих компаній на ринку, ролі товарів у стратегії компанії, моделі стратегічного попиту. Але кожна з моделей та аналітичних інструментів робить свій внесок у процес формування конкурентної стратегії фірм, і лише аналіз усіх підходів у сукупності є основою для визначення власної стратегії для будь-якої компанії на ринку. Існуючі підходи не можуть служити алгоритмом для формування стратегії, оскільки постійні зміни конкурентної ситуації на ринку породжують нові конкурентні стратегії та їхні класифікації. Процес посилення конкуренції на всіх рівнях, у всіх процесах відтворення та перехід конкуренції в якісно новий стан, який дедалі частіше в економічній науці називається гіперконкуренцією, змушує компанії адаптувати обрану конкурентну стратегію до швидких змін ринку з метою досягнення конкурентоспроможності. В основі процесів гіперконкуренції лежить посилення процесів глобалізації, поляризації ринків, розмиття галузевих кордонів, зростання технізації у формі швидкого поширення інформаційних і комунікативних технологій, дерегулювання ринків. До відмітних ознак гіперконкуренції відносять її багатоаспектний характер, динамізм розвитку ринку, зростаючу агресивність учасників ринкового суперництва. Тому зроблено висновок, що гіперконкуренція стає стратегоформуючим чинником побудови механізму реалізації конкурентних стратегій компаній. Механізм реалізації конкурентної стратегії компанії є циклічним процесом, до основних етапів якого відносять: стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища компанії, виявлення загроз і можливостей фірми, вибір і формування конкурентної стратегії (якщо компанія тільки сформована чи намагається змінити стратегію), адаптація обраної конкурентної стратегії до умов ринку, що швидко змінюються. Механізм проведення стратегічного аналізу зовнішнього середовища підприємства складається з таких елементів: 1) PEST аналіз для перехідних економік, STEP аналіз – для розвинутих; 2) аналіз конкуренції в галузі; 3) аналіз концентрації ринку; 4) аналіз стратегічного становища конкуруючих компаній. Процес проведення стратегічного аналізу внутрішнього стану компанії – це система дій, за якої все внутрішнє середовище організації та її окремі підсистеми розглядаються як стратегічний ресурс розвитку організації і ретельно досліджуються з метою виявлення сильних і слабких сторін компанії. Механізм проведення аналізу включає такі елементи: оцінка ефективності поточної стратегії підприємства; оцінка конкурентоспроможності цін і витрат компанії; оцінка конкурентної позиції підприємства; оцінка стратегічних проблем компанії.
Адаптація конкурентної стратегії до ринкових умов є виконуючим елементом механізму її реалізації та необхідна з метою пристосування до дій конкурентів, впливу держави, зміни попиту, динаміки властивостей товарів-замінників, дій постачальників. На цій підставі розглянуті ринкові ситуації, з якими найчастіше зустрічаються компанії та запропоновані такі рекомендації:
у новостворених галузях найефективнішим є використання конкурентної стратегії, орієнтованої на низькі витрати, або конкурентної стратегії диференціації. Стратегія концентрації повинна використовуватися в таких умовах, коли фірма відчуває недостатність фінансових ресурсів та коли в даній галузі велика кількість технологічних досягнень, які неможливо одразу освоїти; на стадії зрілості необхідно спрямовувати свої зусилля на зміцнення власних позицій серед конкурентів, зробивши стратегічній наголос на заходи щодо підвищення ефективності та рівня прибутковості: раціоналізація товарного асортименту, вдосконалення виробничого процесу, зменшення витрат, інтенсифікація зусиль зі стимулювання збуту з метою підвищення власного продажу, купівля дешевих активів, вихід на міжнародні ринки; у роздроблених галузях конкурентні стратегії, основані на низьких витратах або товарній диференціації, життєздатні в тому разі, якщо товар не є найвищою мірою стандартизованим. Фокусування на чітко визначеній ринковій ніші або на сегменті звичайно дає більше потенційних ринкових можливостей, ніж орієнтація на ринок у цілому. У роздроблених галузях конкуренти зазвичай мають стратегічну свободу: здійснювати широку конкуренцію або фокусуватися; створювати конкурентні переваги на базі низьких витрат або на базі диференціації. Багато стратегічних підходів можуть бути використані одночасно; для міжнародних компаній слід обирати між багатонаціональною (для кожної країни окремо) та глобальною стратегією (єдину для всіх країн). До особливостей конкурентних відносин перехідних економік належать: переважання цінової конкуренції, недосконалість законодавства, відсутність маркетингової культури й досвіду стратегічного менеджменту в керівників вищої управлінської ланки діючих компаній на ринках цих країн, значне поширення незаконних (нечесних) методів конкурентної боротьби. Аналіз ринку споживчих товарів на прикладі ринку побутової техніки дав змогу розробити рекомендації щодо ведення конкурентної боротьби основними операторами ринку побутової техніки:
для закордонних виробників (міжнародних компаній) – відкриття торговельних представництв й обрання багатонаціональної конкурентної стратегії з урахуванням всіх особливостей ринкових відносин України. Наявність власних торговельних представництв дасть можливість уникнути конкуренції між імпортерами за витратами на ввезення й обмежити демпінг з боку всіх учасників збутової мережі, а отже, установити більш чіткий контроль за формуванням роздрібної ціни й позиціюванням. Як наслідок, це дасть змогу підтримувати на необхідному рівні прибутки, а значить, й інтереси учасників каналів дистрибуції. Водночас з підтриманням адекватного заробітку торговцям побутової техніки повинен бути забезпечений необхідний обсяг продажу попитом з боку кінцевого споживача. Тут для брендів, що тільки входять на український ринок, має бути застосована агресивна маркетингова політика, що ґрунтується на використанні всього маркетинг-міксу. Для брендів, що вже відомі українському споживачеві, необхідні підтримуючі іміджеві рекламні кампанії та акції просування. Для компаній європейських виробників при нестабільності курсу євро, щоб не втрачати обсягів продажу та залишатися конкурентоспроможними на українському ринку, слід шукати можливості щодо оптимізації своїх витрат. Інакше на ринку, де при виборі техніки ще тривалий час ціна буде вирішальним фактором та де інші виробники здійснюють торгівлю у доларах США, європейські виробники будуть і надалі втрачати свої частки. Виходом може бути також формування асортименту, який би дав можливість збалансувати портфель між високоприбутковими й низькоприбутковими товарами та мати в портфелі товари масового попиту і товари високого прибутку; для українських торговельних компаній – перерозподіл бізнесу в бік роздрібної торгівлі (поступова відмова від оптової торгівлі як основної частки бізнесу), тобто розвиток роздрібної мережі торгівлі й відкриття нових магазинів у пріоритетних з погляду попиту регіонах, а саме в м. Києві, Дніпропетровській, Донецькій, Харківській, Запорізькій, Луганській, Полтавській, Львівській, Одеській областях; визначення єдиної стратегії конкуренції, оскільки неможливо здійснювати водночас декілька конкурентних стратегій: наприклад, і намагатися скоротити витрати, і бути єдиною компанією, яка надає дуже витратні, але унікальні послуги. Українським компаніям необхідно зосередити свої зусилля на визначенні єдиного шляху. |
